Quais as interfaces das áreas de Atendimento e Vendas e o que podemos aprender com isso?

Minha jornada profissional, que agora já passa de 25 anos, foi toda focada em fazer negócios (vender!). Ao longo dos anos, vi as estruturas comerciais na maioria das vezes dividida em “hunters” e “farmers”.

“Hunters”, caçadores em inglês, eram os profissionais que buscavam (“caçavam”) os novos clientes. Já os ‘farmers’, fazendeiros em inglês, eram os profissionais que cuidavam dos clientes trazidos pelos “hunters”.

E, dentro do contexto de atendimento, eis que surgem duas siglas: CX e CS.
CX, a primeira sigla, é uma abreviação do inglês Customer Experience (para nós brasileiros é estranho que não seja então CE, mas “meio que” não se pronuncia em inglês a letra E de Experience). Ela é a área de pós-vendas das empresas.

Atualmente, de forma geral, a área de CX tem duas divisões: Customer Service e Customer Success (CS, a segunda sigla). Customer Service é o que chamávamos de suporte técnico (atendimento ao cliente, quando ele procura seu fornecedor com algum tipo de dúvida ou demanda). Customer Success foi quem “encampou”, em grande parte das vezes, a antiga área de “farmers”.

Voltando rapidamente para a área comercial, os “farmers” tinham como rotina estarem fisicamente próximos dos seus clientes para “monitorar a temperatura deles” e, tão importante quanto, buscar novas oportunidades de negócios.

Atualmente, dentro das estruturas de CX, os CSMs (Customer Success Managers ou Gerentes de Sucesso do Cliente) são, em sua maioria, orientados por dados. Os CSMs estudam as métricas de seus clientes, levando-os insights, ganhando autoridade junto a eles e, por conseguinte, captando novas oportunidades.

A diferença fundamental entre farmers e CSMs é que enquanto o primeiro grupo era focado em relacionamento (e dentro da área comercial), o segundo grupo é focado em entender e explicar dados (dentro da área de CX).

Algo importante, contudo, que notei (alavancado certamente pela pandemia): o anseio motivado por tempo e custo de resolvermos tudo remotamente. Será que o principal cliente de um CSM não deveria ser merecedor de uma visita presencial? Reuniões virtuais têm objetivos geralmente muito claros e com tempo definido, não dando a oportunidade para que novos “ganchos” possam nascer entre cliente e fornecedor.

Outro tema oportuno de pautar, nessa migração de atividades dos ‘farmers’ para os ‘CSMs’, a colaboração entre as partes é onde reside a maior fonte de ganhos para ambos. A maioria das oportunidades são resultados dos inputs trazidos para o cliente que, ao tomar contato com essas informações, conseguem traduzi-las para dentro de suas realidades.

Como o time de atendimento pode melhorar a vida do cliente?

Ficam aqui várias outras dicas que um profissional da área comercial provavelmente traria em qualquer conversa sobre “como melhorar a vida do cliente”:

• Deve-se saber o momento do cliente e de seu mercado (crescimento/redução, fusões, aquisições, abertura de capital, etc.).
• Qual o desafio declarado do profissional que é a interface dentro do cliente? O que ocorre se ele não atingir esse desafio?
• Qual o desafio da empresa (cliente) como um todo?
  • Exemplo: crescer X% naquele ainda, se tornar líder do mercado, etc.
• Qual a relação do desafio declarado pela interface do cliente com o desafio da empresa como um todo?
  • A área de CX, via expansão, geralmente é responsável por parte da meta de receita.
• Quantas pessoas e áreas diferentes são conhecidas dentro do nosso cliente?
  • Quanto mais gente se conhece, maior a possibilidade de ajuda.
• Quantas áreas são impactadas direta ou indiretamente pela sua solução?
  • Eventualmente outras áreas poderiam ser beneficiadas pela sua solução e elas nem sabem disso.
• Quantas pessoas e áreas diferentes de sua empresa falam com o cliente? Ou só o CSM fala com o cliente?
• Existem cases de empresas de perfil semelhante ao do cliente que poderiam ser replicadas, gerando ganhos de performance, de satisfação e de upselling?
• O cliente considera você um fornecedor estratégico? O que ocorre, por exemplo, se a internet dele cai e ele fica 10 minutos sem poder acessar o sistema?
• Existe uma rotina formal com o cliente? Exemplo: uma reunião mensal.
• Atualizamos o cliente quanto às novidades? O que mais ele poderia estar usando, contratado por ele, mas sequer ele sabe disso?
• Sabemos o que o cliente mais e menos gosta da solução que ele adquiriu?
• O cliente está pensando em cancelar a solução que ele adquiriu e nem estamos sabendo disso?
• Já foram feitas sessões de feedbacks com os clientes?
• Existe treinamento (reciclagem) junto ao cliente na utilização da solução de forma periódica?
• O cliente conhece a sede da sua empresa? Ele teria interesse em conhecer? Por quê?
• Existe a possibilidade do CSM que atende o cliente ser da mesma cidade dele, facilitando encontros pessoais?
• Já se observou, no dia a dia, o cliente utilizando a ferramenta contratada?
• Conhece-se mesmo quais as “dores” que o cliente está resolvendo com uma determinada solução (e quando não estão sendo resolvidas)?
• Já passamos um dia junto ao nosso cliente para vê-lo utilizando, na prática, a solução que ele contratou?
• Sabemos com quais outras ferramentas o cliente integrou a solução que vendemos para ele?
  • Geralmente nesse ponto residem bons “ganchos” de melhorias de processos.
• Existe e, se sim, como é o handover (“passagem de bastão”) formal da área de vendas para a área de implantação (dentro de CX ou de pós-vendas) toda vez que ocorre uma venda?
  • A área de implantação toma conhecimento dos reais motivadores da aquisição da solução?
• Área de pós-vendas e a área de vendas fazem encontros periódicos para trocar experiências?

Ao final, nesta incorporação de atividades outrora da área comercial pelo pós-vendas, o que vemos é a transformação, com propriedade (dado o embasamento em números), das áreas de atendimento em verdadeiras áreas de vendas também tão ou, não raramente, mais importante do que a área comercial em si.

Se a ideia é sempre superar as expectativas dos clientes, a lista de questionamentos e dicas acima fica como lembrete de ações que poderiam estar sempre sendo executadas, mas que a rotina — geralmente excruciante — de pós-vendas, muitas vezes, nos distancia desses aspectos importantes.